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管理学教授明茨伯格之管理者的五种心态

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-08-17  来源:阿里伯乐  作者:小乐  浏览次数:105

一位加拿大的CEO最近抱怨说,他不能够使公司里的工程师们像管理者那样思考。这是一个普遍的问题,但是在其背后却存在一个不普通的问题: 什么因素能够帮助人们像管理者那样来思考呢?

管理学教授明茨伯格之管理者的五种心态

遗憾的是,近年来很少有人关注这个问题。我们中的很多人都过分关注领导而将管理放到了后台。没有人再向往成为一个优秀的管理者;每个人都想变成伟大的领导者。但是将管理从领导能力中分离出来是很危险的。 就像没有领导的管理会导致灵感丧尽、缺乏主动。而没有管理的领导则会带来不连贯的局面、滋生傲慢。我们都知道傲慢在组织中所具有的破坏性。因此,让我们回过头来探讨一下老生常谈的管理。

当然,这其中存在着问题。老套的管理是很复杂并且混乱的。管理者们既要着眼全球,又离不开本地;既要强调合作,又避免不了竞争;既要变革,确仍要保持秩序;既要培养员工,同时又要考虑利润。那么什么样的人能够完成所有这些事情呢?事实是没有人能够完全做到。 为了更有效率,管理者需要透过这些看上去自相矛盾的各个方面,能够将其有效的整合起来。这就意味着他们不仅仅要关注所做的事情,还应该关注自己是如何思考的。管理者需要多样化的心态。

帮助管理着理解到这一点是个挑战。于是在90年代中期,我们决定面对在职的管理者,创立一个叫国际实践管理教育的新课程。这种方式和传统的MBA教育方式截然不同。在传统培养模式下,管理者的世界是按照职能划分的,如市场、财务、会计等等。我们的目标是使培养出的管理者能够跳出这些狭窄的框子。我们需要鼓励有机的结合而不是生硬的拆分。我们所设立的基于管理者五种心态的课程不仅仅在课堂上受欢迎,在实践中也被证明是成功的。在这篇文章中,我们首先解释管理者的五种心态是如何被发现的,然后会详尽描述这五种方式,最后对其进行总结。

五种管理的心态

总部设在日内瓦的国际红十字会联盟就有管理发展的顾虑。  他们经常要对所发生的灾难做出快速反应,如地震、战争、洪水和饥饿等。但与此同时,他们也意识到必须参与到发生灾难的地方机构的决策过程中去。然而,参与过程常常是很缓慢的,它需要去构建行动框架、布置细致的任务。这个过程需要很多思考和耐心。

对商业组织而言,它们也面临类似的问题。有些企业知道如何执行,但是往往不愿意考虑所处的环境。有些企业则过度思考所面临的问题,而不能够及时快速地解决问题。我们都知道官僚型结构的组织在计划和组织环节效率高,但是对于市场的反应却很慢。而灵活型结构的组织则能迅应对市场变化,但计划和组织一片混乱。

这两个方面是管理生活中的常态:一个有效率的管理者做的所有事情都是在实在的工作和抽象的反思之间不断切换。没有反思的行动是轻率的,没有行动的反思是被动的。每一个管理者都应该找到一个能将二者结合的方式—— 使行动和反思不脱节。

但是行动和反思什么呢?一个显而易见的答案是:合作。在商业领域或组织环境下,必须要和别人合作才能完成工作。管理者很难单独行动。另一个答案则是无论哪方面看,行动、反思和合作,都应该基于对现实的充分理解,我们称之为练达的心态。最后,行动、反思和合作必须遵循特定的理论或逻辑,这时我们也需要分析的心态。

因此,我们对管理者的心态有五种设定,也就是说管理者有五种方式来面对和处理他们周围所发生的事情。每一个都有各自主导的目的或目标。对于反思型风格而言,其主题是个人,如果没有自我概念就不会产生洞察力。合作的主题则在个人之外,涉及到管理者的关系网络。分析则更进一步,上升到了组织层面。组织依赖于将活动系统的分解,这就是分析所包含的一切。在组织之外,是练达的心态,要考虑组织周围的世界。最后是行动的心态,它通过变革将自我、关系、组织和环境结合起来。

管理的实践活动包括以下五个方面,这与我们课程设置的五个单元相一致:
管理自我:反思的心态
管理组织:分析的心态
管理情境:练达的心态
管理关系:合作的心态
管理变革:行动的心态
如果你是管理者,这就是你的世界!

让我们来弄清楚这种培养方式的特征。首先,我们并没有说我们的框架是科学的或是全面的。但它在管理者的工作中是起作用的,包括在我们的课程当中。其次,我们希望你能够将每一个管理者的心态看成是一种态度,一个打开新境界的思维方式。除非你能够进入一个反思型的思维方式,否则你就很难产生新的想法。如果没有一种练达的思维方式,你甚至不能够在第一时间察觉到一个想法。那么,你就当然无法接受这种远景,这种行动的机会,除非你能进入到它们之中。

第三,“心态"在这里不意味着去限定管理者的思维。我们每个人当然都应有很多想法。但就像一句中国话说的:下定决心,自信将伴随你左右。我们希望你的思维能够围绕五个方面。 这样,不仅是自信,而且连贯性也会助你一臂之力。我们也应该知道,如果使用不恰当,或者过多地使用任何一个侧面,如过多地强调分析和或者强调合作也会带来不好的效果。

把五种心态编织起来

很显然,这五种心态并非一个固定不变的分类。 我们需要用清晰的标签来对其加以定义。毫无疑问,他们是交叠在一起的,它们不是纯粹的字眼,它们也不是隐喻,不过隐喻可以帮助我们理解它们是如何碰到一起。

想象一下这些心态是珠子,管理者是将珠子串在一起的人。高绩效意味着将每一种心态纵横交织在一起,然后织出漂亮结实的布。你分析,然后你行动。 但如果行动不像所预期的那样切实可行,于是你进行反思。 你继续行动,结果又受到阻碍,这时你意识到不能够一个人单独完成任务,你必须要与人合作。如果是合作,你就必须走进他人的世界。 然后就要做更多的分析,进行新的观察。现在你就可以继续行动——事情就可以继续。 通过这样的持续努力,你就织出自己想要的布。

但只有一块布料是不够的。 一个组织是集体性实体,其目的在于完成共同的目的。 只有当不同管理者的布缝合到一起的时候,才能产出有用的服装。组织中的管理者通力合作,以分析性的练达,促反思性的行动,最终走向成功。

我们一直强调管理者必须全面掌握这五种心态。 但在实际生活中,不少管理者不自觉地会根据情况和个人偏好,对这五种方法厚此薄彼。有些人善于反思,有的则倾向于行动、有的则更青睐分析等等。 金融和营销部门的管理者们长于分析、销售人员则更现实、人力资源部门的人则热衷合作。 在组织中,他们要像在织布和缝纫过程中所做的工作一样,必须彼此理解,相互补充以便形成整体优势。高效的组织要设法培育出能娴熟驾驭这五种心态的管理者,只有这样,才能编织出更加美好的未来。

 
 
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